Por Erika Graciotto – líder de Employee Insights da Willis Towers Watson e Guilherme Vieira – consultor sênior de Gestão de Talentos da Willis Towers Watson

Este é um ano em que grandes ‘verdades’ foram colocadas à prova, adiantando muitas das mudanças esperadas para o mercado de trabalho. Pudemos observar os rápidos movimentos das organizações para dar continuidade aos negócios, utilizando-se de ações que antes eram inimagináveis por muitas lideranças – em que se destaca principalmente a flexibilização do ambiente de trabalho. Com as empresas retomando gradativamente as atividades presenciais e voltando ao ambiente tradicional de trabalho, será que não é a hora de uma transição definitiva para o modelo de trabalho mais flexível?

Com o maior protagonismo da tecnologia, as novas gerações que adentram o mercado de trabalho já chegam 100% digitais. Contudo, muitos destes novos profissionais encontram práticas de gestão antigas ao iniciar suas carreiras, como por exemplo, forte comando e controle, benefícios que não atendem às suas necessidades individuais ou ainda grandes períodos de deslocamento até o trabalho. Este cenário irá, mais cedo ou mais tarde, trazer dificuldades para a atração e retenção de talentos, comprometendo a competitividade e sustentabilidad e do neg ócio.

Trabalho flexível é um termo genérico utilizado para descrever o rompimento da norma tradicional de exercício laboral de cinco dias da semana e horário fixo, o que dá maior espaço para que o colaborador tenha maior liberdade não só para escolher de onde trabalhar, mas também para definir o horário de início e de término das suas atividades diárias. Mas as implicações dessa mudança na forma de trabalhar vão muito além de se estar ou não no escritório: para ser sustentável, &eacu te; esse ncial visualizar o impacto gerado de forma ampla e sob diferentes perspectivas, acompanhando as novas exigências sobre a forma como o trabalho é executado. Aos mais resistentes, atenção: mais da metade dos empregadores em todo o mundo estão repensando o propósito do local de trabalho e quais atividades devem ser feitas no local ou remotamente, de acordo com a pesquisa Estratégias de capital humano para recuperação da estabilidade, recentemente realizada pela Willis Towers Watson.

É neste cenário que um número maior de organizações se atenta à experiência do empregado (EX), com o objetivo de alcançar maior engajamento do funcionário e consolidar uma boa imagem como marca empregadora no mercado. A gestão da crise vivenciada pela maioria das organizações frente à necessidade de distanciamento social pode ser vista como uma oportunidade para avaliar qual a estratégia de experiência do empregado atual e adequá-la a esta nova realidade, compreendendo o que os empregados valorizam e o que se deve priorizar para manter o equilíbrio corporativo em um mundo muito mais digitalizado.

Em outra pesquisa recente, High-Performance Employee Experience – HPEX, as respostas de milhões de empregados indicam o que realmente compõe uma boa EX: valorização do potencial dos colaboradores, alinhamento ao propósito da organização, confiança na alta liderança e agilidade para reagir às demandas do mercado s&atilde ;o algun s dos fatores que mais diferenciam o mercado geral de empresas com alto nível de engajamento e resultados financeiros. Em modelos de trabalho flexíveis, outras duas questões emergem: a atenção ao nível de autonomia e protagonismo dos empregados e a identificação das atividades que podem ser executadas remotamente.

 Autonomia do empregado

Na nossa cultura, em que a burocracia estatal e privada ocupa a ausência de confiança nas relações, dar autonomia para que o trabalho seja realizado à distância é um razoável desafio aos gestores e ao presenteísmo exigido de muitos líderes. Um questionamento frequente que ouvimos é: “como vamos garantir que a produtividade não será afetada?”. Sistemas de controle e monitoramento podem dar uma maior sensação de segurança aos gestores, mas isso não quer dizer que o empregado está mais prod utivo &n dash; por vezes, isso apenas replica no trabalho remoto comportamentos antigos de gestão, sem gerar engajamento. Para superar esta barreira, deve-se promover novos comportamentos entre os líderes e empregados, afastando-se do comando-e-controle e dando maior atenção à confiança e à clareza quanto as entregas esperadas de cada um.

Identificação das atividades para o trabalho remoto

O nível de interdependência de algumas atividades (execução individual vs. colaborativa) e a necessidade de recursos físicos para a execução do trabalho (um local de trabalho vs. múltiplos locais de trabalho) são dois fatores relevantes para a tomada de decisão quanto ao que pode e não pode ser realizado remotamente. É aqui que as organizações encontram outra oportunidade: reinventar o trabalho a partir da avaliação das diferentes atividades exercidas e reagrupá-las para atender ao novo cenário. Es ta a&cce dil;ão é útil para identificar atividades que podem ser executadas de forma independente versus aquelas que requerem colaboração e avaliar os recursos físicos necessários para a execução das atividades.

Hoje, mais de um quinto dos empregadores em todo o mundo estão transferindo as atividades para funções diferentes das atuais. Por exemplo, com o distanciamento social, tarefas relacionadas que podem ser concluídas remotamente são combinadas para formar novas funções e as tarefas que precisam ser concluídas no local podem ser agrupadas em um número menor de outros trabalhos, limitando assim a execução no local de trabalho, conforme pesquisa “Estratégias de capital humano para recuperação da estabilidade”.

Estas ações trazem benefícios financeiros não somente à empresa, mas também ao engajamento, retenção e atração dos empregados.  Mas para que a experiência seja positiva para pessoas e organizações, é importante ficarmos atentos aos dois lados da questão, sabendo identificar os prós e contras que podem surgir nessa modalidade. São eles:

 PRÓS

• Conjunto de talentos expandido: ao oferecer padrões de trabalho flexíveis, as empresas podem ampliar o leque de talentos, contratando empregados de outras regiões, por exemplo.
• Rotatividade reduzida: se o funcionário tem um ótimo padrão de trabalho flexível, é menos provável que desista dele. Por isso, essa é uma ótima estratégia para retenção.
• Maior envolvimento e satisfação dos empregados: ao se sentir mais feliz no trabalho o funcionário se engaja mais no desempenho de suas atividades, sendo um estímulo para que mais pessoas se dediquem à empresa.
• Economias imobiliárias: com as pessoas trabalhando remotamente, as empresas necessitam de menos espaço e menos mobília para acomodar suas equipes.
• Diminuição do absenteísmo e presenteísmo: vários fatores podem levar um funcionário a não comparecer ao local de trabalho, embora ele possa realizar o serviço de outros locais ou em outro horário.
• Melhor continuidade dos negócios no caso de uma crise: com os colaboradores já organizados para estarem disponíveis ao trabalho em qualquer local, isso possibilita à empresa a ter uma melhor resposta em caso de futuras crises.

CONTRAS

• Atualizações de TI e tecnologia: a disponibilidade de infraestrutura tecnológica é algo que nem sempre pode ser transferida de local.
• Configuração do escritório em casa: é importante se atentar às condições do empregado para trabalhar em casa, seja no conforto da cadeira ou até a questão de ruídos no ambiente.
• Questões de segurança: com o trabalho em casa, muitos colaboradores acabam expostos a riscos como os crimes cibernéticos.
• Colaboração reduzida: a interação entre colegas de trabalho pode ser reduzida.
• Direito do trabalho: a empresa pode enfrentar alguns entraves jurídicos como, por exemplo, incapacidade de monitorar hora extra.

A avaliação multifatorial dos impactos do trabalho remoto se baseia principalmente em ouvir e entender constantemente a necessidades dos colaboradores. Diante da inadiável realidade que vivemos, deve-se, mais do que nunca, priorizar ações relacionadas à estratégia employee experience para a sobrevivência de uma empresa e a adoção do trabalho flexível de forma sustentável.